ÉCHANGE DES CONNAISSANCES

DEMANDEZ À UN CHERCHEUR

En quoi consiste le modèle de perfectionnement professionnel 80/20? Que nous livre la recherche à propos de ce modèle? Ce modèle peut-il être mis en oeuvre?

Auteur

Debra A. Bournes, IA, Ph. D.,
Directrice des soins infirmiers, Nouvelles connaissances et innovation
University Health Network, Toronto, Canada,
Debra.Bournes@uhn.on.ca

En quoi consiste le modèle 80/20?

Il s’agit d’un modèle de perfectionnement professionnel selon lequel le personnel infirmier consacre 80 % de son temps payé aux soins directs aux patients et 20 % au perfectionnement professionnel. Le temps accordé au perfectionnement professionnel met l’accent sur l’apprentissage de la pratique centrée sur le patient selon la théorie de soins infirmiers appelée Human Becoming. Durant le 20 % du temps consacré au perfectionnement professionnel, le personnel infirmier participe à une combinaison de possibilités d’apprentissage structurées et non structurées qui comprend une série initiale de séminaires pendant 12 semaines sur la perspective du Human Becoming et les soins centrés sur le patient. Cette première série est suivie par des séances pratiques et de réflexion toutes les deux semaines où les participants poursuivent leur apprentissage sur la théorie en lien avec les changements, le leadership, la recherche et la démarche d’enseignement et d’apprentissage. Ils participent également à des projets de groupe et discutent en profondeur des défis et des occasions qui leur sont fournis dans leur travail quotidien et leur perfectionnement professionnel.

Que nous livre la recherche à propos du modèle 80/20?

L’évaluation du modèle 80/20 a été menée auprès de quatre unités de soins infirmiers qui l’ont mis en œuvre (Bournes et Ferguson-Paré, 2007, 2009; Bournes, Ferguson-Paré, Plummer, Kyle, Larrivée et LeMoal, 2008); de ces quatre unités, trois unités se trouvaient au sein du University Health Network en Ontario et une unité, au Regina General Hospital en Saskatchewan (en collaboration avec la Regina Qu’Appelle Health Region et la Saskatchewan Union of Nurses). Les études se sont penchées sur les répercussions de ce modèle d’emploi théorique des plus innovateurs et ont démontré qu’il contribuait à l’accroissement de la satisfaction du personnel infirmier, au maintien de l’effectif, à la satisfaction des patients et à la qualité des soins (Bournes et Ferguson-Paré, 2007, 2009; Bournes et coll., 2008), tout en réduisant le roulement du personnel, les congés de maladie, les heures supplémentaires ainsi que les frais directs et variables touchant au personnel (Bournes et Ferguson-Paré, 2007, 2009; Bournes et coll., 2008). De plus, les constatations découlant des entrevues sur l’évaluation qualitative et descriptive (menées auprès de deux des quatre unités) avec le personnel infirmier, les patients, les familles et d’autres professionnels de la santé, sont venues appuyer la théorie du Human Becoming et ont reconnu que celle-ci constituait une base efficace pour l’apprentissage et la mise en œuvre des soins centrés sur les patients dont ont bénéficié autant les membres du personnel infirmier que les patients. Les patients et les familles interrogées (Bournes et Ferguson-Paré, 2007; Bournes et coll., 2008) ont indiqué qu’ils étaient reconnaissants de la considération respectueuse manifestée à leur égard par le personnel infirmier qui leur prodiguait des soins centrés sur le patient et fondés sur la théorie du Human Becoming. Ils ont également décrit qu’ils se sentaient confiants de discuter avec le personnel infirmier qui faisait preuve de compréhension; celui-ci était perçu comme un groupe d’experts attentifs et intéressés aux patients et à ce qu’ils jugent important. De même, après en avoir appris davantage sur les soins centrés sur le patient et fondés sur la théorie du Human Becoming, le personnel infirmier participant à toutes les études a déclaré qu’il était plus disposé à écouter les patients et leurs familles, à passer du temps auprès d’eux, à s’informer de ce qu’ils jugeaient important et à les respecter à titre d’experts en ce qui concerne leur qualité de vie. Les membres du personnel infirmier participant à toutes les études menées au sein des quatre unités ont décrit les avantages du programme sans se limiter à la façon dont celui-ci a changé leurs relations avec les patients, puisqu’ils ont également abordé la façon dont le programme a changé leur perception sur la manière de se comporter avec leurs collègues de sorte que cela a mené à des expériences plus enrichissantes. En fait, les membres du personnel infirmier participant ont mentionné de façon soutenue que l’aspect le plus important de leur participation aux études a été l’occasion d’assister, en compagnie de leurs pairs et d’un animateur, aux séances pratiques et de réflexion sur les soins infirmiers selon la théorie à l’étude. Ils ont également souligné être plus satisfaits à l’endroit de leur travail, un aspect relevé par la personne responsable des soins infirmiers et les professionnels paramédicaux participant qui ont confirmé que, durant la période après l’intervention, le personnel infirmier écoutait plus attentivement les patients et se concentrait sur leurs points de vue (voir l’exemple dans Bournes et Ferguson-Paré, 2007).

Enfin, le modèle 80/20 est actuellement utilisé comme base d’une étude visant à évaluer les répercussions d’un programme de mentorat Human Becoming sur le personnel infirmier chevronné des soins intensifs et les nouveaux diplômés souhaitant poursuivre une carrière dans ce secteur (Bournes, Ferguson-Paré, Plummer, Hollett et Sherman, 2010). Plutôt que de provenir d’une seule unité de soins, les participants (11 membres du personnel infirmier des soins intensifs et 12 membres débutants) ont été recrutés parmi une multitude de secteurs au sein d’un organisme composé de trois établissements. Les constatations préliminaires démontrent un effet positif sur la satisfaction du personnel infirmier, les congés de maladie, le temps supplémentaire et le maintien de l’effectif. Le personnel infirmier participant a déclaré être plus disposé à écouter les patients et leurs familles, ainsi qu’à être au courant de ce qu’ils jugeaient important. Le personnel infirmier a également décrit les avantages du programme, tels que la façon dont les membres apprennent les uns des autres et la façon dont le programme accroît leur confiance. Un rapport final de cette étude sera offert à la fin de l’année 2010.

Ce modèle peut-il être mis en oeuvre?

La réponse la plus simple à cette question est oui, si les dirigeants des soins de santé croient en la capacité et en l’habileté de chaque membre du personnel infirmier à diriger et s’ils sont prêts à adopter une attitude voulant que le modèle constitue un investissement. La recherche a démontré que le modèle 80/20 selon la perspective du Human Becoming a la capacité de transformer le milieu de travail, la qualité de la prestation des soins et l’habileté des dirigeants à recruter et à conserver le personnel infirmier. Les employeurs d’infirmiers et d’infirmières doivent se concentrer sur le recrutement et le maintien de l’effectif en se penchant sur les questions liées à la qualité de vie au travail et en faisant la promotion de stratégies qui appuient le perfectionnement professionnel et le leadership pour tous les membres du personnel. Il s’agit d’une façon de mettre en œuvre ce modèle qui exige des dirigeants des soins de santé et des décideurs de prendre des risques, d’effectuer un investissement et d’être confiants que les bienfaits du modèle (réductions des congés de maladie, du temps supplémentaire et du roulement du personnel; améliorations de la satisfaction du personnel infirmier et des patients, entre autres) viendront compenser les coûts.

Références

D. A. Bournes et M. Ferguson-Paré, (2007). Human becoming and 80/20: An innovative professional development model for nurses. Nursing Science Quarterly, 20, pages 237-253.

D. A. Bournes, M. Ferguson- Paré, C. Plummer, C. Kyle, D. Larrivée, L. LeMoal, (2008). Innovations in nurse retention and patient centered care: The humanbecoming 80-20 study in Regina. Manuscrit en voie d’élaboration.

D. A. Bournes et M. Ferguson-Paré, (2009). Nurse retention and patient centered care: Continued evaluation of the humanbecoming-80/20 professional development model (general surgery and medical oncology units). Manuscrit non publié, University Health Network, Toronto, Canada.

D. A. Bournes, M. Ferguson-Paré, C. Plummer, J. Hollett et D. Sherman, (2010). Critical care mentoring study: Testing a program to enhance retention and recruitment of nurses. University Health Network, Toronto, Canada. Données brutes non publiées. 2