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East Central Health

Lorsque la direction du East Central Health à Camrose en Alberta s’est donné comme objectif d’instaurer des structures et des processus visant à favoriser l’usage de pratiques axées sur la collaboration, elle s'est rendue compte qu’il était plus logique d’adopter une approche de collaboration avec le personnel, que de leur imposer quoi que ce soit si elle voulait susciter un réel sentiment d'espoir et favoriser le travail d'équipe, ce qui pourrait avoir un effet positif tant sur les employés que sur les clients.

Les problématiques auxquelles l'East Central Health (ECH) était confronté, telles l'absentéisme, le taux élevé de roulement, la difficulté à recruter du personnel et le moral des employés n’étaient pas uniques au ECH, mais l'approche collaborative que l'organisme a adoptée pour trouver des solutions durables à ces problématiques l'était.

Deux animateursont travaillé avec les 35 équipes des établissements d'East Central Health pour élaborer une stratégie propre à chaque établissement afin de régler les problématiques liées à la qualité de vie au travail. Les équipes étaient composées de membres du personnel de première ligne ainsi que de gestionnaires d'établissement afin d'encourager la création de partenariats et de favoriser un sentiment de responsabilité partagée envers le développement d'une culture organisationnelle saine.

La clé était d'adopter une approche plus souple qui permettait aux membres de l'équipe d'explorer ce qui était important pour eux en tant que personnes. Les animateurs ont aidé les équipes à déterminer quels facteurs précis de leur milieu de travail affectaient la satisfaction des employés. Ils les ont ensuite invités à proposer des solutions, en se fondant sur le principe que la continuité des changements serait mieux assurée si les employés en étaient les auteurs.

Les équipes ont été guidées à travers une analyse des lacunes afin de déterminer à quoi elles voudraient que leur lieu de travail ressemble, où en est leur établissement à l'heure actuelle et quelles lacunes sont présentes. Les plus importants progrès ont été réalisés lorsque les équipes ont commencé à avoir des expériences Ah ha!, a expliqué Sheila Niven, Coordonnatrice en matière de qualité de vie au travail (Healthy Worklife Facilitator) pour l'ECH.

« Pendant l'orientation, les équipes ont dû répondre à trois questions : Comment se sent-on dans un milieu de travail ideal? Quel genre de discours y entend-on? Quel type de comportements y voit-on?, Quels sont les bons, les moins bons et les mauvais côtés des conditions actuelles? Comment pouvons-nous éliminer l'écart entre les deuxmilieux que vous venez de décrire? ».

« Les équipes se sont efforcées de trouver des réponses "logiques" et "correctes" pour la dernière question, mais lorsque celle-ci a été changé à "'Quelles sont vos attentes? Que souhaitez-vous comme changement?", les réponses sont devenues plus positives et remplies d'espoir Les gens se sentaient moins intimidés et étaient plus créatifs dans leurs suggestions d'initiatives », a-t-elle dit.

Un autre élément principal de l'approche de l'ECH était de se concentrer sur les lacunes sur lesquelles les équipes avaient une influence. Les animateurs ont expliqué au personnel quels facteurs ils ne pouvaient pas changer, tels les budgets, la charge de travail et le niveau de dotation, puis ils ont souligné la possibilité d'apporter des améliorations dans d'autres secteurs, ce qui aurait des répercussions positives sur la culture et les relations de travail.

Les animateurs ont mis en commun les idées des équipes et ont abordé les problématiques avec la haute direction. L'approche a permis aux employés de mettre en place divers projets d'amélioration de la qualité de vie au travail, de discuter avec d'autres employés et de rapporter de bonnes idées aux équipes.

« Si le personnel se sent valorisé et s’entend bien ensemble, il y aura moins de griefs et de congés liés au stress et les gens pourront se concentrer davantage sur leur travail et par conséquent, le travail se déroulera mieux », a affirmé Joan Petruk, coordonnatrice en santé et sécurité au ECH.

« Lorsque la communication est améliorée, les gens ont plus de possibilités d'obtenir l'information dont ils ont besoin pour faire leur travail et lorsque les conflits en milieu de travail sont réglés, il est plus facile d’encourager le retour au travail des personnes en congé d'invalidité», de dire Mme Petruk.

En plus de ces améliorations qualitatives, l'ECH a pu évaluer les répercussions positives de sa nouvelle approche pour régler les problématiques liées à la qualité de vie au travail sur la situation financière de l'organisme. Par exemple, la réduction du taux de perte du temps rémunéré pour la période allant de mars 2005 à mars 2007 était de 11,03 par ETP (équivalent temps plein). Ceci a permis de réaliser des économies de coûts de 382 622.40 $ dans l'ensemble de l'organisme selon un salaire horaire moyen de 25,46 $.

De plus, le taux de roulement de l'ECH est passé de 17,20 % à 16 % pendant la deuxième année du projet et le moral avait augmenté de 1,84 % lorsqu'il a été évalué à l'aide d'un questionnaire rempli par le personnel.

« Une équipe en particulier a épousé l'esprit du projet pendant l'orientation. Ils voulaient changer la culture et en avait assez du négativisme qui régnait dans l’organisme depuis plusieurs années », a expliqué Brian Match, coordonnateur des services de santé pour l'ECH.

« Leur projet a été construit sur une "communauté saine soutenue par trois piliers : l'espoir, le respect et la confiance". Lorsqu'on leur a demandé quel était le point tournant ils ont cité le message d'espoir. Ils continuent de se soutenir en démontrant leur appréciation à l'aide de "cartes d'encouragement" et en affichant des messages inspirants. Ils publient même un bulletin et organisent des dîners-conférence chaque mois pour tout le personnel », de dire M. Match.

Peut-être que le succès de l'approche unique de l'ECH est le mieux résumé par les propos d’un membre d'équipe : « C'est tellement énergisant et inspirant que j'entre même quand je suis en congé! ». Lorsqu'il est question de créer un climat d'espoir et de guérison dans un milieu de soins de santé, il est difficile de faire mieux.